目前，很多設計院正在編制“十四五”規(guī)劃，在交流的過程中我們了解到不少設計院對戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性、如何高效編制以及實施落地等存在一定的疑惑。一方面是2020年國際形勢及新冠疫情黑天鵝帶來極大不確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃在快速變化的環(huán)境里到底能否有效編制并帶來實質(zhì)性的效果？另一方面是這些年制定的戰(zhàn)略規(guī)劃大多停留在紙面上，指導性不強、實施效果不佳。
關于戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性及是否需要編制筆者不想多言，但僅僅指望戰(zhàn)略規(guī)劃就解決企業(yè)發(fā)展的所有問題，指望一個規(guī)劃文本就把企業(yè)推進到一個新的高度肯定是不切實際的。本文嘗試從其他不同的角度來探討如何認識、編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃，供設計院從事戰(zhàn)略編制和戰(zhàn)略管理的同仁參考。
工程行業(yè)是“被動行業(yè)”，其業(yè)務來自其他行業(yè)投資的“物化過程”，難以自己創(chuàng)造市場需求。改革開放四十多年來，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，各行業(yè)天量的投資帶給工程行業(yè)史無前例的市場機會，城鎮(zhèn)化、基建大發(fā)展等讓廣大設計院有做不完的項目，畢業(yè)后能進入設計院意味著金飯碗、CBD辦公、人生贏家……似乎行業(yè)前途一片光明。然而近年來，這個發(fā)展的大前提正在發(fā)生改變：投資頂點已現(xiàn)，增速和邊際效益都在快速下降；高端市場并不那么廣闊，中端市場血拼成本，低端市場競爭無序又無利，習慣了高端市場的設計師們好像進入低端市場也蠻難為情的……短短的幾年，我們發(fā)現(xiàn)市場上原來的挑肥揀瘦，變成了狼多肉少，于是取費越來越低、服務承諾越來越多，競爭越來越激烈、日子越來越難過。
筆者查閱了眾多設計院的戰(zhàn)略規(guī)劃，大型設計院在發(fā)展工程總承包、全過程咨詢、區(qū)域布局、縱向一體化等方面大同小異，不管是大型綜合設計院還是一般行業(yè)設計院，都恨不得把自己規(guī)劃成一個全能選手，把各種業(yè)務、各種模式都涵蓋，成為通吃的贏家。一個千把人的設計院，硬生生的做出十幾個不同的專業(yè)所，看起來每年有幾個億的設計收入，但分開來算的話，每個業(yè)務都很小、很淺，沒有任何差異化的競爭優(yōu)勢，項目的平均合同額一百來萬，壓根就沒有進入各領域的主航道，一旦市場有波動，很快就會出局。
由于信息傳播的加快、行業(yè)內(nèi)交流和人員流動的加快，各設計院在戰(zhàn)略制定和業(yè)務選擇時并沒有秘密可言，很難有“一招鮮吃遍天”和“彎道超車”的機會。十四五期間，構建與戰(zhàn)略相匹配的組織能力就成為制勝的關鍵。從企業(yè)管理的完整系統(tǒng)來說：戰(zhàn)略是核心、組織是保證、流程是支撐、人力資源是基礎，這些要素的合理匹配構成了企業(yè)的組織能力（如圖1）。設計院里牛人眾多，都是武林高手，但專業(yè)、所室或區(qū)域割裂，習慣小團隊作戰(zhàn)的武林高手們組成的“團伙”是松散群體，根本打不過紀律嚴明、組織嚴密的軍隊，在激烈的市場競爭中往往會失去整體優(yōu)勢。如何整合內(nèi)部資源、協(xié)同業(yè)務發(fā)展、構建組織能力成為設計院在十四五期間的頭等大事。
“一流的戰(zhàn)略二流的執(zhí)行，不如二流的戰(zhàn)略一流的執(zhí)行”。戰(zhàn)略有效實施的重要性誰都知道。但戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來以后，掛在墻頭上、鎖在抽屜中、扔在角落里，實施效果差被廣為詬病，究其原因大致有三。其一：企業(yè)為做戰(zhàn)略而做戰(zhàn)略，追求高大上和文本完美，完全不具備實施的可能性，當然原本就沒打算實施；其二：戰(zhàn)略制定完全是個別領導拍腦袋，沒有廣泛研討、論證和征求意見，要么得不到廣大實施者的認可，要么就是大家壓根就不知曉、不理解；最后是沒有目標分級和績效考核，沒有承載體，整個戰(zhàn)略規(guī)劃沒有形成閉環(huán)。
兵法說“兵馬未動、糧草先行“，一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)必須有相應的資源配套。我們目標實現(xiàn)需要承接多少項目、多少設計師、拓展哪些新領域？這些項目和人員從哪來、實現(xiàn)的策略是什么？我們向工程總承包、全過程咨詢轉型需要多少項目經(jīng)理和管理人員、分包分供的資源怎么整合？（如圖2）現(xiàn)在行業(yè)里說的比較多的一句話是“不求所有，但求所用，市場就是我的資源庫”，優(yōu)質(zhì)資源在市場上都是稀缺的，我們憑什么能去整合和駕馭資源？優(yōu)秀人才和優(yōu)質(zhì)資源很搶手，這就需要我們在規(guī)劃中優(yōu)化我們的配置策略，構建起共贏、多贏的資源平臺。
行業(yè)里有個說法“逼出來的改革，放出來的活力”，設計院這些年的日子都挺好過，設計院管理者們多為“風度翩翩的學者、君子”，很難主動去做變革這樣自討沒趣的事情，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、轉型升級的成功離不來變革和變革管理，特別是行業(yè)到了巨變的前夕。設計院如何推進變革呢？筆者認為首先要有一個思想統(tǒng)一、改革堅定的領導班子，在遇到困難的時候團結一致不退縮；其次要抓好關鍵的少數(shù)，核心是各單位和部門的一把手，據(jù)管理學者研究，一個組織是由5%的精英和90%的跟隨者、5%的破壞者構成，抓好了5%的精英就能帶動中間90%的跟隨者，激發(fā)團隊和組織的活力，變革自然就能成功；最后是變革主導者要根據(jù)企業(yè)文化、變革的內(nèi)容等合理地采用變革方式，如小步快跑式，時間換空間式，或者快刀斬亂麻式等。
《人民日報》曾撰文“使命引領未來，使命呼喚擔當”；管理大師德魯克說“導致企業(yè)失敗最為重要甚至唯一的原因，就是缺乏對企業(yè)使命的充分思考”。相對于施工企業(yè)而言，設計院管理者在敢于擔當、主動作為方面的略顯魄力不足，是由行業(yè)性質(zhì)、知識型企業(yè)等所決定的，在行業(yè)持續(xù)向上發(fā)展的時代這不是問題，但在“烏卡時代”各要素都在急劇變化，在不確定加大的未來，設計院的管理者們需要承擔起更大的使命，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候站在更高、更長遠的未來來思考問題（如十年、二十年后我們院到底是一個什么樣的企業(yè)，我們這一代人到底要交給下一代一個什么樣的企業(yè)？），更加主動、勇敢地擔當起企業(yè)未來發(fā)展和前行的重擔。
“鴕鳥思想”在企業(yè)界非常盛行，遇到問題和挑戰(zhàn)的時候，一些管理者把自己封閉在自己的世界里，假裝沒看見或者刻意逃避。我們在編制規(guī)劃時不能自說自話、閉門造車，對外需要深刻地去研究宏觀、行業(yè)、細分領域及競爭對手，進而找準自己的定位、市場和競爭策略；對內(nèi)要深度剖析自身的管理、核心資源/能力、員工訴求等，為戰(zhàn)略落地設計更合適的路徑。另外，戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來以后也不是一成不變的，戰(zhàn)略管理部門每年需要對規(guī)劃進行評估和微調(diào)，以保證方向和目標的正確性、策略和路徑的有效性。
華為的一句“以奮斗者為本”激發(fā)了多少企業(yè)、感動了多少員工，然而這里邊很重要的一點就是我們的管理者，特別是中高層管理者如何先讓自己成為奮斗者。筆者認為需要從四個方面去思考，第一是保持學習，心態(tài)更加開放，不被這個時代所拋棄；第二是關注并研究行業(yè)變化，思維和行動跟得上行業(yè)發(fā)展，不被行業(yè)所拋棄；第三是把企業(yè)規(guī)劃制定和實施當成是自己責無旁貸的工作，讓自己的能力和意識匹配上公司的轉型升級，不被企業(yè)拋棄；最后是自己保持良好的身體、學習和工作狀態(tài)，積極進取、帶動身邊的人都成為奮斗者，始終不被自己所拋棄。設計院編制一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃只是向未來邁出發(fā)展的第一步，建設與之匹配的組織能力、設計有效的資源配置路徑和實施舉措、激勵管理者更具使命和擔當去推動戰(zhàn)略落地、管理變革，這些都與戰(zhàn)略本身同樣重要，他們共同構成了戰(zhàn)略管理體系，共同積聚著設計企業(yè)前行的力量。